Baja evaluación del rendimiento, conductas inadecuadas y problemas de comportamiento; falta de compromiso, cambio de funciones, negativa a una promoción o a un aumento salarial. Unas y otras son conversaciones complicadas que las empresas abordan con sus empleados y no siempre gestionan de la mejor manera. Posponer lo inevitable, o hacerlo sin las habilidades necesarias, no es un asunto menor. Una investigación de la consultora Crucial Learning y la empresa ackLabs cifra en siete días o más el tiempo que se retrasan estos cara a cara, lo que supone un coste medio de 7.000 euros para la organización que los evita.
Dedicar tiempo y recursos
Las conversaciones difíciles no se improvisan, se entrenan. Sin embargo, algunas compañías no dedican el tiempo ni los recursos a su práctica. El profesor Jon Segovia, de Deusto Business School, facilita unas pautas: “Si un miembro de su equipo genera mal ambiente, pero da buen resultado, asegúrese de que la dirección está de acuerdo y descríbale hechos concretos que avalen lo que dice. Si es un tema de falta de higiene, sea directo. Aporte pruebas si ha recibido quejas y secúndelas. En caso de comunicar un despido, compruebe si ya ha habido otros avisos y diferencie entre actitud (penalizable) y aptitud (reconducible). Y tenga claro que un despido no es una negociación”.
Juan Luis Sayago, entrenador de equipos y socio director en MRC, advierte “del necesario asesoramiento legal antes de abordar una conversación que entra en el tema personal”. En cuyo caso, Segovia previene: “Identifique antes si ese aspecto afecta realmente al trabajo o al equipo o no lo hace”.